حقوق و مزایای کارکنان فروش

حقوق و مزایای کارکنان فروش
شرکت برای جذب کارکنان فروش با قابلیت و توانایی خوب باید مجموعه حقوق و مزایای خوبی را تدارک ببیند. نمایندگان فروش درآمد مرتب و منظم می خواهند. آن ها اگر عملکردی بالاتر از حد متوسط داشته باشند انتظار پاداش اضافی دارند. ایشان بر حسب تجربه و سابقه کار خود خواهان پرداخت منصفانه ای هستند. مدیریت خواهان کنترل ، صرفه جویی و سادگی است و می خواهد به این هدف ها نایل شود ، بعضی از اهداف مدیریت ، مثلاً صرفه جویی با اهداف نمایندگان فروش مانند تأمین مالی در تضاد خواهد بود. جای شگفتی نیست که برنامه های حقوق و مزایای پرداختی از یک صنعت تا صنعت دیگر و حتی در درون یک صنعت آن قدر زیاد تفاوت دارد.

مدیریت باید سطح و اجزای تشکیل دهنده یک ساختار حقوق و مزایای مرثر را تعریف و تعیین کند. سطح و میزان حقوق و مزایای پرداختی باید برای نوع کار فروشندگی و قابلیت های مورد نیاز با ” نرخ های جاری در بازار ” تناسب لازم را داشته باشد. 
برای مثال ، در سال 1992 متوسط حقوق و مزایای پرداختی به یک نماینده فروش آمریکایی ، 50000 دلار بوده است. اگر قیمت بازار برای فروشندگان به خوبی تعریف شده باشد ، یک شرکت چاره ای جز تبعیت از نرخ های جاری نخواهد داشت ، پرداخت کمتر از نرخ های رایج سبب می شود تعداد فروشنده کمتری داوطلب همکاری شوند یا مراجعین از کیفیت و قابلیت مطلوب مورد نیاز برخوردار نباشند. هر گونه پرداخت افزون بر نرخ های رایج هم غیر ضروری است. البته قیمت بازار برای پرداخت به فروشندگان به ندرت به خوبی تعریف و تعیین شده است. داده های اطلاعاتی منتشره در مرود میزان حقوق و مزایای پرداختی به فروشندگان در یک صنعت اغلب پراکنده بوده و به طور کلی از جزئیات لازم برخوردار نیست.

اجزائ تشکیل دهنده حقوق و مزایای پرداختی کارکنان فروش

شرکت در وهله ی بعد باید چهار جزء تشکیل دهنده حقوق و مزایای پرداختی یعنی مبلغ ثابت ، مبلغ متغیر ، فوق العاده بابت هزینه ها و مزایا را تعیین کند. 
  • مبلغ ثابت:که همان حقوق پرداختی است نیاز نماینده فروش شرکت به یک درآمد ثابت را تأمین می کند.
  • مبلغ متغیر :که ممکن است به صورت کمیسیون ، پاداش یا سهیم شدن در سودآوری به فروشنده پرداخت شود بیشتر جنبه ایجاد انگیزش دارد و در واقع پاداشی است که برای تلاش بیشتر پرداخت می شود.
  • فوق العاده بابت هزینه ها: هزینه هایی را پوشش می دهد که نماینده فروش ( فروشنده ) بابت هزینه های سفر ، کرایه هتل ، شام و ناهار و سرگرمی متحمل می شود.
  • مزایا مانند پرداختی بابت ایام تعطیل :وجوه پرداختی بابت بیماری یا حادثه ، بازنشستگی و بیمه عمر با این هدف برای فروشندگان در نظر گرفته می شود که آن ها احساس تأمین کننده و رضایت شغلی داشته باشند.
مدیریت فروش باید درباره ی اهمیت نسبی اجزای تشکیل دهنده ی حقوق و مزایای پرداختی در طرح تصمیم گیری کند. یک رویه متداول آنست که از 100 درصد وجوه پرداختی به فروشنده 70 ردصد به صورت درآمدهای ثابت باشد و 30 درصد بقیه بین سایر ارکان تسهیم گردد. اما تغییرات حول و حوش این متوسط به قدری مشخص و آشکار است که به سختی می توان از آن به عنوان یک الگو استفاده کرد.
پرداخت حقوق و مزایای ثابت در مشاغلی که نسبت عدم فروش بالاست و همچنین در مشاغلی که کار فروشندگی پیچیدگی فنی داشته و مستلزم کار گروهی است ، بیشتر مورد توجه قرار دارد. پرداخت حقوق و مزایای متغیر هم در مواقعی مورد تأکید قرار می گیرد که فروش دوره ای است یا به خلاقیت و قوه ابتکار فردی بستگی دارد.

انواع طرح های حقوق و مزایای کارکنان فروش

حقوق و مزایای ثابت و متغیر سبب پیدایش سه نوع طرح برای پرداخت حقوق و مزایا گردیده است. این سه طرح عبارتند از :
  • حقوق مستقیم 
  •  کمیسیون مستقیم 
  • ترکیب حقوق و کمیسیون
فقط یک چهارم شرکت ها از روش پرداخت حقوق مستقیم با روش کمیسیون مستقیم استفاده می کنند. سه چهارم بقیه از ترکیب این دو استفاده می کنند ، اگر چه سهم نسبی حقوق نسبت به مزایا بین شرکت ها بسیار متفاوت است.

حقوق مستقیم :

نمایندگان فروش درآمد قطعی و مطمئن دارند و تشویق می شوند که به فعالیت های غیر فروشندگی رغبت بیشتری نشان دهند. از منظر شرکت پرداخت حقوق مستقیم از نظر اداری ساده تر است ولی سبب کاهش بازدهی فروشندگان می شود. 

 پرداخت کمیسیون مستقیم :

فروشندگان کاراتر جذب کار می شوند ، انگیزش بیشتری ایجاد می شود ، به نظارت کمتری نیاز هست و هزینه های فروش کنترل می شوند.

ترکیب حقوق و کمیسیون :

ضمن این که مزایای دو طرح فوق را در بر دارد ، در مجموع معایب آن کمتر از جمع معایب دو طرح فوق است. شرکت ها با ترکیب دو طرح حقوق و مزایای ثابت و متغیر ممکن است بخش متغیر پرداختی به فروشنده را به اهداف استراتژیک بسیار متنوعی پیوند زنند. برخی نیز در جهت عدم تأکید و توجه به معیار های جمعی روند جدیدی را به عنوان عامل تعیین کننده پرداخت حقوق و مزایای فروش مد نظر قرار می دهند. آن ها به جای معیار های جمعی ، دسترسی به اولویت های استراتزیک و افزایش سودآوری ناحیه را پایه و اساس می دانند.

یک بررسی جدید نشان داده است که شمار رو به افزایشی از شرکت ها مقاصد انگیزشی واحد اقتصادی و یا عملکرد گروه کوچک را مبنا قرار می دهندو درصد شرکت هایی که پاداش هایی را برای عملکرد واحد اقتصادی مبنا قرار می دهند از 13 درصد در سال 1991 به 22 درصد در سال 1994 افزایش یافته است. همچنین ، هر چقدر شرکت ها به عنوان بخشی از یک کار مبتکرانه و خلاق در بهبود کیفی به رضامندی مشتری توجه بیشتری نشان می دهند ، پرداخت های خود را به معیارهای رضامندی مشتری پیوند بیشتری می زنند. 

در سال 1992 شرکت جنرال الکتریک استفاده از آزمون رضامندی مشتری را به عنوان عاملی برای پرداخت حقوق و مزایا آغاز کرد. واحد کارت های اعتباری یونیورسال شرکت ای تی اندتی برای تعیین میزان پاداش پرداختی به هر نفر ، از اوپراتورهای 800 خط تلفن گرفته تا مدیر عامل بخش مربوطه ، از یک هیأت درون سازمانی برای نظارت بر رضامندی مشتری استفاده کند. بخش مهمی از تجدید ساختار سازمانی شرکت آی بی ام این است که شرکت هم اکنون به فروشندگان خود بر مبنای رضامندی مشتریان پاداش می دهد این رضامندی از طریق انجام مطالعات بر روی مشتریان اندازه گیری می شود( البته این نوع پاداش جدای از پاداشی است که شرکت بابت سودآوری به آن ها پرداخت می کند ).
رفرنس:مارکتینگ ایران تلنت
 برای به اشتراک گذاشتن این مطب در شبکه های اجتماعی از لینک های زیر استفاده کنید:

کسب اطلاعات بیشتر

برای کسب اطلاعات بیشتر یا مشاوره و آشنایی با موثرترین شیوه های تبلیغات مرتبط با حوزه کاری خود، دریافت کمپین های تبلیغاتی و راهکارهای عملیاتی برای توسعه کسب و کار و برندینگ و آگاهی از دوره ها و کارگاه های آموزشی همین حالا با شماره 09122006830 تماس بگیرید یا از طریق فرم تماس یا شبکه های اجتماعی،  با ما در ارتباط باشید.